Что такое стратегия конкурентоспособности

В этой статье мы рассмотрим основной взгляд науки на то, что такое стратегия конкурентоспособности, как она формируется, какие есть способы её оценки и каким образом она связана с финансовыми результатами компании.

Формирование конкурентной стратегии и оценка конкурентного положения

Управление конкурентоспособностью является частью стратегического менеджмента. Как правило, он включает в себя финансовые цели и цели, ведущие к увеличению конкурентных преимуществ.

Каждая из них впоследствии конкретизируется и разлагается на ряд подцелей. Таким образом в компании формируется дерево целей «сверху вниз», конечными звеньями которого будут выступать конкретные операционные задачи и цели, стоящие перед сотрудниками. Развитие организации становится направленным, а управление ею – централизованным, что, как правило, позволяет снизить издержки.

Конкурентоспособность компании является сравнительной характеристикой и не существует вне сопоставления её результатов деятельности и рыночного положения с аналогичными показателями конкурентов. Следует учесть, что сопоставление идет не только с конкурентами в рамках отрасли, но и с конкурентами из смежных и альтернативных отраслей, и зачастую сопровождается просчетом рисков и угроз, возникающих в связи с вхождением на рынок новых участников, развитием технологии и др. факторами.

Оценка конкурентоспособности производится на основе фактически полученных компанией результатов. Если мы говорим о такой оценке, то её условно называют текущим уровнем конкурентоспособности. Также в компании, как правило формируется представление и планирование своего конкурентного положения в будущем, что безусловно, влияет на оценку конкурентоспособности в будущих периодах.

Рядом ученых, в частности, Р.А.Фатхутдиновым считается, что финансовые результаты не должны непосредственно входить в оценку конкурентоспособности компании, а учитываться наряду с ней. Такая позиция обусловлена тем, что показатели эффективности и конкурентоспособности непосредственно связаны между собой и расчет интегрированного показателя с учетом данных характеристик приведет к включению в модель переменных с высоким уровнем корреляции, что в большинстве случаев является нежелательным.

 Зачем нужна стратегия конкурентоспособности?

Стратегия конкурентоспособности предназначена не просто для того, чтобы отличиться от конкурентов (поскольку к этому итак стремится каждая компания в попытке привлечь большее количество клиентов), а улучшить свою конкурентную позицию. Это может быть сделано путем укрепления текущей конкурентной позиции, либо стремления к захвату лидерства на рынке.

Для укрепления конкурентной позиции следует повышать устойчивость своих конкурентных преимуществ и при необходимости формировать новые. Делается это за счет усиления барьеров против копирования имеющихся у Вас преимуществ конкурентами. Например, опыт работы в определенной сфере, владение прогрессивными технологиями и уникальные компетенции Ваших сотрудников могут быть трудновоспроизводимым для конкурентов элементом.

Также следует обратить внимание на то, что беспорядочное изменение отдельных характеристик рабочего процесса, ещё не означает улучшение рыночного положения и финансового положения компании. Большинство изменений не произведут никакого эффекта, если Вы не поставите перед собой и сотрудниками конкретные и достижимые цели.

Зачем нужно управлять конкурентоспособностью?

К сожалению, рыночная среда, в которой действуют современные компании характеризуется высоким уровнем изменчивости и неопределенности. В условиях недостатка информации, постоянно изменяющихся предпочтений клиентов, ускорения темпов развития технологии и ужесточения конкурентной борьбы у субъектов хозяйствования просто нет другого варианта, как постоянно отслеживать ситуацию на рынке, своё положение на нём и его динамики. Без подобного анализа компания практически обречена на отставание и владение низкой долей рынка.

Иногда успех может прийти к талантливым предпринимателям в результате совмещения случайных обстоятельств, однако в данном случае высокие результаты не будут устойчивыми. В настоящее время в исследованиях Риты Макгрет было отмечено, что только малая часть компаний на рынке способна длительное время поддерживать устойчивый рост прибыли. Такие компании характеризуются высоким уровнем корпоративной культуры, заключением низко рисковых сделок, высоким уровнем лояльности сотрудников и непрерывным инновационным развитием. Очевидно, что такие результаты могут быть достигнуты лишь путем целенаправленных усилий и действий компании.

Может ли стратегия быть неэффективной?

Да, не всякая стратегия способна привести компанию к успеху. Стратегии условно можно разделить на активные и пассивные. Активные стратегии предполагают быстрые изменения в компании, которые могут привести даже к изменению картины рынка. Такие крупные игроки часто задают новые тенденции и привлекают внимание пользователей, что только укрепляет их положение.

Пассивная стратегия означает следование за лидером. Такая стратегия может быть успешна, если издержки на научные и технологические разработки для выпуска новых на рынке продуктов очень велики, а затраты на их воспроизведение конкурентами ниже. Но даже в этом случае следует помнить о том, что только быстрые изменения и усовершенствование нового продукта по сравнению с его первой версией, выпущенной лидером, будет целесообразными.

Не всегда подобное управление ведет к эффективным результатам, и для этого есть несколько причин. Во-первых, сама стратегия и её реализация может проигрывать альтернативным в эффективности. Например, стратегия Майкрософт в области продажи операционных систем – взимать плату за сам продукт, но предоставлять бесплатную техническую поддержку. Стратегия компании Red Hat предполагает реализацию Open Source проектов, за распространение которых они не взимают плату, а прибыль получают за счет предоставления технической поддержки.

Во-вторых, любые изменения, проводимые для развития компании, должны вести к укреплению её конкурентоспособности. Это значит, что, если в результате изменений у компании не появляется новое конкурентное преимущество или не укрепляется существующее, такое изменение не имеет смысла. Так, например, снижение цены не будет являться стратегически правильным шагом, если оно может быть легко скопировано конкурентами или если оно приведет к ухудшению значимых для клиента характеристик продукта.

Как сделать управление конкурентоспособностью эффективным?

Мы подобрали для Вас несколько советов о том, как сделать управление конкурентоспособностью более эффективным.

Во-первых, не пренебрегайте количественными оценками. Сравнение номинальных характеристик, таких ключевые компетенции, развитые технологии и высокий уровень опыта могут быть очень выразительными, однако ничего не дадут Вам в понимании того, как улучшить своё положение.

Попробуйте измерить, сколько времени у Вас занимает обслуживание клиентов или сколько Вы можете сэкономить по сравнению с конкурентами на том или ином этапе деятельности. Вы сразу почувствуете, как картина начинает проясняться.

Во-вторых, делитесь своими стратегическими целями с сотрудниками. Когда Ваш персонал понимает, куда стремится Ваша компания и о каких инновациях думает директор, он начинает соотносить это со своим собственным положением в компании, его мотивация и доверие к компании повышаются.

В-третьих, используйте современные технологии. С помощью них Вы не только создадите имидж высоко инновационной компании, но и значительно ускорите работу сотрудников. В частности, современные системы управления базами знаний и корпоративной коммуникацией могут очень быстро превратить Вас из отсталой компании в одного из лидеров рынка и помочь Вам успешно войти в новый виток развития технологий и Интернет.

Резюме.

Таким образом, мы рассмотрели основные характеристики и предназначение стратегии конкурентоспособности и выявили следующие аспекты:

  1. Управление конкурентоспособностью является частью стратегического менеджмента.
  2. Стратегия конкурентоспособности конкретизируется с помощью единой системы целей, которая пронизывает организацию сверху вниз.
  3. Оценка конкурентоспособности компании может носить только относительный характер и имеет смысл только в сравнении с аналогичной оценкой положения конкурентов.
  4. Вся деятельность компании должна быть сфокусирована на стратегических целях, а конкурентные преимущества – быть сложно воспроизводимыми.
  5. Конкурентной стратегией необходимо управлять из-за высокой изменчивости рыночной среды и неравномерного распределения информации среди конкурентов.
  6. Стратегии бывают активными и пассивными, и в каждом случае нужно оценивать их целесообразность на основе того, дадут ли они устойчивые конкурентные преимущества.
  7. Для разных сегментов одна и та же стратегия может иметь разную эффективность, поэтому для каждой компании требуется уникальный анализ конкурентной среды и её места в ней с учетом наличия у неё уникальных ресурсов, компетенций и технологий.
Подписаться

Start typing and press Enter to search

Получать новости, обзоры и специальные предложения.